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今天分享的书籍是《灰度决策》。
本书的作者是小约瑟夫·巴达拉克，曾获牛津大学罗德奖学金，哈佛大学工商管理硕士和博士。现任哈佛商学院教授。
生活和工作中背负的责任越大，你遇到的灰度问题可能就越多，灰度问题通常复杂、棘手、风险高，用常规方法往往不能起到效果。这就要求我们要具有灰度决策的能力，本书教你如何做出灰度决策，以及如何克服人性的弱点，避免陷入常见的思维误区。
01、什么是灰度决策
先来看看任正非先生是如何看待“灰度”的？他认为一个领导人重要的素质是方向和节奏。
他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。
一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。
合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
灰度决策是一种基于个体与组织实际，从人性出发，将现实与人文相结合的思考方式，是管理者通过深刻而全面的思考，置身于合理的道德情境，采取协同策略，聚焦过程，尝试感同身受，最终直觉决断的解决路径。
举个例子：
想象一下你如果是一家生物基因公司的总裁，研发出了一种治疗多发性硬化症的特效药，已经在临床测试第一年中被证明非常有效。于是公司获批开始推广这款新药，并让名患者服用了特效药。公司也开始为后续的批量制造、销售和运营投入大量资本。公司的股价，因为这种药的研发达到了历史新高。几个月之后，他很快得知那他珠单抗临床试验中的一位病人死于进行性多灶性白质脑病（PML），这是一种很罕见的脑部感染病。而另一位病人也出现了相同的症状并且病情危急。如果只有一例可能是偶然，但是有两例就说明可能是特效药的问题。面对这样的情况，你作为公司总裁，应该怎么办？
这个问题很复杂，涉及到公司未来、股东利益、国家法律、患者安全、同时还要负担一系列的平行义务。同时也很棘手，当前状况下，什么才是最优先要做的事情呢？
是不是有法律和道德义务立即告知医生有关进行性多灶性白质脑病的事件呢？他有责任马上告诉患者这件事吗？或者他有义务先将这件事追查到底吗？可能他的义务是马上撤出特效药。
或者说，一旦患者被告知相关事件，他们是否有权利选择决定冒着患上进行性多灶性白质脑病的风险留下药呢？
这些问题是高风险的，无论做出什么样的决策，都可能决定公司的生死，甚至还有可能因为处理不当遭受牢狱之灾。这就是一个典型的灰度问题。
灰度问题不一定要同时满足复杂、棘手和高风险等所有标准，但它一定是没办法轻易下决定的。困难可能来自你的身份。
比如，立场、也可能是情感，对失业员工的恻隐之心，或者对公众的道德感和责任感。还有可能面对来自上级或者社会舆论的压力。
非黑即白的事情在现实世界少之又少，而且根本没有决策的必要。真正需要决策的问题，往往都在黑与白之间的灰色地带。
美国海*陆战队在训练年轻*官的时候会告诉他们:“无线电就是你的武器。”
换句话说，他们不用带着步枪、手枪或者刺刀亲自上阵，无线电就是他们的武器。
这是因为，作为*官，他们的作战方式就是领导别人。同样的情况也适用于一名管理者。
你的组织，不论是小组、部门还是整个组织，会放大你的决定对它的影响。
02、避免个人误区
我们做决策的时候有时候不能太高估自己，很多时候的决策会导致严重的后果。作者在书中为我们列举了一个案例，从这个案例我们可以看出高估自己带来的后果。
年年末发生了一件不可思议的事：一位美国主管成了民族英雄。这位主管叫艾伦·福伊尔施泰因。他的公司名为莫登纺织厂，该公司生产和出售纺织品，最有名的产品是合成毛织物。莫登纺织厂因为一场大火，使艾伦·福伊尔施泰因陷入了巨大的灰色地带的决策之中。这个时候，他还并不知道自己能得到多少保险赔偿金，他也不知道在重建工厂的过程中会白白送给对手多少生意。由于大多数美国工厂都搬到了有廉价劳动力的亚洲国家，他甚至不知道在新英格兰地区重建纺织工厂，莫登纺织厂是否还能生存下来。尽管有这么多不确定因素，福伊尔施泰因仍旧立即决定重建整个纺织厂。而且，在重建期间，他还决定继续为工人发工资，并且告诉他们，工厂重建之后他们可以回来继续上班。
对于这家纺织厂的美国工人和他们所居住的贫困社区来说，主管做出了对他们、甚至对整个地区来说都有好处的决定。
主管的承诺获得了一片赞赏，受到了媒体的广泛
